Bestuurder en hoogleraar Mirella Minkman blikt terug op 10 jaar inrichting integrale zorg

‘Integraliteit is de toekomst’, schreef Minkman al in 2016 toen ze bijzonder hoogleraar werd bij Tilburg University-TIAS. ‘De weg ernaartoe vraagt om kennis die professionals, bestuurders en toezichthouders voedt om anders te handelen, vertrekkend vanuit de maatschappelijke opgaven van mensen.’ Deze opdracht staat ook in haar nieuwe leerstoel bij Tilburg University centraal die als titel ‘Innovatie van inter-organisatiebrede governance voor zorg en samenleving’ heeft. Haar werkzaamheden als hoogleraar, blijft ze combineren met haar werk als bestuurder bij Vilans.

Stappen gezet in tien jaar

Minkman benadrukt dat er na tien jaar ‘aandacht voor integrale zorg’ stappen zijn gezet. Integrale zorg is bijvoorbeeld niet meer weg te denken uit beleids-, praktijk- en onderzoeksagenda’s. Minkman: ‘Gedegen kennisontwikkeling over hoe integrale zorg te organiseren en besturen in verschillende contexten ontwikkelt zich stap voor stap. Maar als je kijkt welke enorme beweging er in de praktijk al gaande is, dan is dat hoopgevend. Tegelijkertijd liggen er ook nog flinke opgaven, zowel voor beleid, als kennis voor de praktijk.’

Verder kijken dan het gebruikelijke

Al voor haar benoeming(en) als hoogleraar onderzocht Minkman hoe de organisatie van zorg er lokaal of regionaal uit kan zien en welke samenwerking dat vraagt, als je niet de ziekte of beperking centraal zet. ‘In de tijd dat iedereen ziekte-specifieke ketenpaden aan het implementeren was, ontwikkelde ik juist een model dat liet zien dat steeds een aantal generieke opgaven bij samenwerking tussen professionals en hun organisaties centraal staan.’

Lees meer over het model in het artikel The renewed Development Model for Integrated Care: a systematic review and model update.

Meer nodig dan ambitie of enthousiasme

Er is dus meer bewustzijn bij zorgorganisaties, hun bestuurders en burgers gekomen om vraagstukken vanuit samenwerking met elkaar op te pakken. Alleen blijkt de praktijk toch complex.

Minkman: ‘Ik zie dat veel samenwerkingen worden opgestart vanuit ambitie, enthousiasme of om (ontwikkel-)gelden binnen te halen. Maar het is wel van belang om echt te begrijpen hoe samenwerking tussen organisaties kan werken. Zoals of de opgave wel helder is, hoe de samenstelling van partners zou moeten zijn en welke governance past in de ontwikkelfase waarin men zich bevindt.’

Voortijdig afhaken

Daarnaast heb je het risico van te veel partners, onheldere besluitvorming en veel tafels die te weinig impact leveren. Of te beperkte connecties tussen de praktische uitwerking en het hogere bestuurlijk afgesproken doel. Minkman: ‘En dan loopt het vast door ontwerpfouten, stroeve relaties, waardoor er voortijdig wordt afgehaakt. De conclusie is dan snel dat werken in een netwerk niet werkt. Terwijl je een doodlopend punt kunt benutten om de samenwerking grondig te herijken door de werkende principes van samenwerking in netwerken opnieuw te bekijken.’

‘Wat werkt is goed inzicht waartoe een netwerk een middel kan zijn’, benadrukt Minkman. ‘En een goede balans tussen relaties en onderliggende waarden en het weloverwogen organiseren, leren, blijven ontwikkelen en het regelmatig herijken van de governance.’

Nieuwe vormen van toezicht

Op het terrein van toezicht is nog veel te doen ziet Minkman onder andere in het EISON onderzoek, al komen toezichthouders steeds meer in beweging. En realiseren ze zich dat er ook voor hen een nieuw handelingsrepertoire nodig is. ‘Dat zit niet zozeer in de stapeling van toezicht, maar eerder in het bepalen op welk schaalniveau toezicht meerwaarde biedt, wat past bij de ontwikkeling van een netwerk. Of door te ontwerpen welke informatie, ontmoeting of gezamenlijke monitoring de toetsing op de maatschappelijke opgave faciliteert. We zien steeds meer dat toezichthouders deze ontwikkelopgave zien en willen leren. Dat is een paar stappen verder dan alleen een keer een leuk symposium in de regio voor collega-toezichthouders organiseren.’

Nieuwe vraagstukken

Ondanks stappen voorwaarts in praktijk en wetenschap ziet Minkman ook nieuwe vraagstukken opdoemen. ‘De ambitie en noodzaak tot samenwerking leidt in een hoog tempo tot veel overleg- en bestuurstafels. Alertheid is nodig hoe tot een werkbare manier te komen, waarbij de netwerkverdichting niet verlammend moet gaan werken. Dat leidt tot nieuwe vragen: Wat is minimaal nodig om resultaten te bereiken? Welke afspraken heb je wel en niet met elkaar te maken? Hoe ga je om met een gedeelde verantwoordelijkheid? Vraagstukken die vooral in samenspel tussen wetenschap en praktijk beantwoord kunnen worden.’

Effectieve samenwerking tussen organisaties is dan ook niet geheel vanaf een beleids-, IZA- of bestuurstafel te ontwerpen. Minkman: ‘Dat kent een langdurig ontwikkelpad dat past bij de dynamiek, het tempo, de spelers en historie van de regio of wijk. Dat maakt het begrijpen van deze dynamiek en processen ook zo belangrijk om passend bestuur en toezicht te kunnen uitvoeren.’

De juiste prikkels in stelsel en context

Van organisaties vraagt integrale zorg dan ook om de eigen belangen deels los te durven laten. Maar er is ook meer nodig aan randvoorwaarden.

Minkman: ‘We moeten accepteren dat verschillende belangen een onderdeel van de samenwerkingslogica zijn, en dat de opgave niet zit in ze ontwijken of overrulen maar in de zorgvuldige omgang hiermee. De prikkels moeten daarin helpend zijn; niet productiegericht om de kosten te kunnen dekken. KPI’s moeten niet vanuit de oude logica van organisaties komen omdat netwerken anders werken. Vanuit integraliteit gezien is het soms beter om een vraag bij een andere organisatie te beleggen. Maar dat kan minder werk voor de eigen organisatie betekenen. Als beleidsmaker kun je dan niet aan organisaties vragen om hun belangen los te laten, als je diezelfde organisaties afrekent op individuele prestaties. Dan moet de systeemprikkel anders.’

Vilans als brug tussen kennis en praktijk

Minkman ziet ernaar uit verder aan de slag te gaan met de complexe thematiek in haar leerstoel. Maar voor de praktijk zijn de vraagstukken natuurlijk taai als je er middenin zit, realiseert ze zich. Voor kennisontwikkeling zijn ze juist heel interessant. Waarbij een brug slaan tussen beschikbare kennis en de praktijk een belangrijke ambitie is.

‘Vilans kan daar bij uitstek een rol in spelen’, aldus Minkman. ‘We zien dat het onderwerp "hoe laat ik samenwerking werken" een veel gehoorde vraag en hoog scorende zoekterm is met veel behoefte aan kennis over welke aanpakken wanneer mogelijk zijn. We doen daar al veel op, zowel in het beschikbaar maken van praktische kennis als in het helpen toepassen ervan in programma’s als MGZ, Level en Regiokracht. Samen met de praktijk zorgen we ervoor dat samenwerking zo niet alleen een vraagstuk blijft, maar in een gedeelde weg vooruit resulteert.’

Meer weten?

• Bekijk het nieuwsbericht over de benoeming van Mirella Minkman tot hoogleraar Innovatie van inter-organisationele Governance voor zorg en samenleving.
• Lees over de oratie van Mirella Minkman: ‘Verlangen naar integraliteit’.
• Lees over het Eison-onderzoek.