‘Bewust zijn van je rol is zó belangrijk in de governance van zorgnetwerken’

In zijn rol als manager transmurale zorg bij Gelre ziekenhuizen zit Hendrik-Jan Koppelman al jarenlang om de tafel bij verschillende zorgnetwerken. Dat zijn samenwerkingsverbanden van het ziekenhuis met onder meer VVT-organisaties, huisartsen en de veiligheidsregio. De perfecte kandidaat dus om Vilans' nieuwe model voor governance in netwerkzorg mee te evalueren.

‘Ik vond het heel interessant om met onderzoekers en adviseurs van Vilans ons governancemodel te evalueren. Want het zorgt ervoor dat je weer even goed bewust wordt van je eigen rol in zo’n netwerk. Wat je eigen belangen en doelen zijn versus die van de partners.’

Is dat belangrijk?

‘Zeker! Op organisatieniveau moet je de belangen en doelen van je eigen organisatie naast die van de andere organisaties in het netwerk kunnen leggen en afwegen. Daarbij hoort ook het begrijpen van de eigen positie. In veel zorgnetwerken neemt het ziekenhuis vaak vanzelfsprekend een leidende rol. Maar het is soms beter als de VVT-organisatie het voorzitterschap doet of als die rouleert. Dit geldt niet alleen op het niveau van de organisaties maar ook op het persoonlijke niveau. Ikzelf heb de karaktereigenschap dat ik er heel erg van hou als zaken bewegen en de bal aan het rollen is.

Daarom ben ik al gauw geneigd de leidersrol te pakken om die beweging gaande te houden. Maar het kan soms beter zijn om even achterover te leunen, goed te observeren en niet automatisch in de aansturingsstand te gaan om zo andere partijen de ruimte te geven.’

Wat maakt een netwerk succesvol?

‘Niet alleen een gezamenlijk doel en strategie hebben, maar ook dezelfde commitment hebben aan die doelen is heel belangrijk. Dat betekent dat je van te voren uitspreekt hoe je het met elkaar gaat volhouden in een samenwerkingsverband ook als de rit wat langer duurt. Of als recent voorbeeld de coronacrisis dat een netwerkinitiatief met maanden van vertraging opzadelt. Waarop kun je elkaar aanspreken en waarop niet? Ook belangrijk is een goede evaluatie en borging van de resultaten. Goed de vraag beantwoorden wat je met elkaar al hebt behaald en wat je nog te behalen hebt.’

En het model voor governance en de waardenkaart van Vilans helpt hierbij?

‘Jazeker. Je kan het gemeenschappelijk waardenkader inzetten bij het verduidelijken van welke waarden er spelen bij de deelnemers om de tafel. Soms kun je op strategisch niveau dezelfde visie hebben maar er toch niet uitkomen omdat je organisaties gewoon te zeer verschillen. Dat is niet alleen cultuur maar ook letterlijk hoe de organisatie technisch in elkaar steekt. Om een praktijkvoorbeeld te noemen: Ik zit in een netwerk met diverse zorgorganisaties, groot en klein. Organisaties die niet zo groot zijn, pakken zaken vaak snel en pragmatisch op. Een grotere organisatie in het netwerk heeft vanwege haar omvang en complexiteit vaak veel langer de tijd nodig om acties te behalen. Dus ook hier geldt dat het goed is om je dat aan het begin van een traject te realiseren. Ook van je eigen organisatie. Als ziekenhuis zijn we een redelijk complexe organisatie. Intern liggen de afdelingen zelf niet altijd op één lijn. De cultuur in een ziekenhuis kan soms bureaucratischer en trager zijn dan ze in de thuiszorg gewend zijn. Het verschil in complexiteit maakt het  soms makkelijker om in de buitenwereld zaken in beweging te krijgen dan in je eigen organisatie.’

• Bekijk de waardenkaart

En als jezelf en de partners daar bewust van zijn is het netwerk eerder succesvol?

‘Zeker. Dan kun je verwachtingen ook afstemmen. En als je de lijntjes goed legt, kan ook met een grote organisatie snel geschakeld worden. Ik werk nu in een netwerk met een aantal huisartsbesturen en de samenwerking is echt een feestje. We doen het allemaal gezamenlijk aan de hand van gezamenlijke uitgangspunten en agenda. Er zijn geen ‘een-tweetjes’ tussen huisartsen en specialisten onderling, iedereen informeert elkaar proactief. En dat komt echt door het bespreekbaar maken van de rollen, belangen en de verantwoordelijkheden. Dit komt de slagvaardigheid en kwaliteit en resultaten in de samenwerking ten goede.’

Nog een laatste tip?

‘Schaalgrootte blijft een punt. Schaalgrootte van verschillende regio’s kan tegen je werken. Een veiligheidsregio kan bijvoorbeeld te maken krijgen met zorgaanbieders die te maken hebben met een andere ROAZ (Regionaal Overleg Acute Zorgketen) dan de veiligheidrsregio. Dan moet je je afvragen of je wel de juiste schaal hebt voor je regionale overleg. Bedenk goed wat de afbakening is van het adherentiegebied dat je in de samenwerking kan bedienen.